Quel est le coût réel de mes services numériques ? Ai-je le suivi et la productivité de mes projets en temps réel ? Mes ROI calculés (IA, Cloud, Cybersécurité, ERP,…) sont-ils consultables et alignés durant l’avancement de ma transformation jusqu’à leur mise en production ? Quelle est la réelle contribution et les gains de mes ressources et services technologiques dans mes affaires ?

C’est à ces questions centrales, stratégiques et durables auxquelles ont répondu le 18 février au Peninsula Paris, Orange Innovation et Schneider Electric.

Grâce à une réponse rapide et précise apportée par notre activité de conseil augmenté appuyée par notre plateforme d’IA, Key Performance One (Gartner, IT4IT), AbaK Partners spécialisée dans la performance économique du numérique, vous invite à découvrir le témoignage de ses clients dont la technologie est au cœur de leur activité.

L'enjeu du numérique pour les affaires et la mesure économique de son efficience trouvent enfin leur essor dans une approche unique qui combine l'humain et l'IA. Au programme de cet événement :

• Orange Innovation : Coût de détention total & performance économique de l'innovation abordé par son Directeur de la performance financière et technique ITN (IT & Network)
• Schneider Electric : "Move to Cloud ERP" abordé par son Head of Global SAP Infrastructure Operations

Participants du 18 février 2026 au Peninsula,

• T. V., Directeur de la performance financière et technique ITN (IT & Network)
• X. D., Head of Global SAP Infrastructure Operations
• AbaK Partners
• Thibault Deschamps, Journaliste - Animateur

Témoignage Orange Innovation

#OrangeInnovation #AnalyseEconomique #PilotageDépenses #TCO #R&D #Benchmark #IntegrationKPOne #DataMapping #IA #DetectionAnomalies #Autonomie #TimeTracking #BenefitTracking #DigitalTwinofanOrganization #DataCentric #DataDriven #GarbageInGarbageOut #ROIOrange #SingleSourceofTruthOrange

Thibault Deschamps : Orange Group c’est 40,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires et près de 124 000 collaborateurs à l’international dont 68 000 en France. Ce grand acteur mondial des télécoms est également un moteur de l’innovation avec plus de 10 500 brevets déposés en particulier par sa filiale Orange Innovation. Alors comment évaluer précisément la performance générale de cette innovation à l’échelle internationale ?
Pour le savoir nous recevons le directeur de la performance financière et technique IT & Network.

#Périmètre Orange Innovation et budget

#OrangeInnovation #R&D

En guise de première question, pouvez-vous nous présenter Orange Innovation ? Quel est son rôle ? Quels enjeux pour le groupe ?

T. V. : Orange c’était une société britannique rachetée par France Télécom. On est surtout un opérateur fixe mobile, en BtoC, présent dans 26 pays. Nous avons une très forte présence en Afrique francophone (grâce à France Télécom) et anglophone (grâce à Orange). En BtoB nous sommes présents dans près de 200 pays grâce aux équipes Orange Business et beaucoup d’entreprises internationales européennes ou américaines travaillent avec Orange.

Nous sommes également un leader de la transmission puisqu’un tiers des câbles sous-marins et des navires de maintenance appartiennent à Orange.

Il y a chez Orange une présence technique corporate très importante avec près de 7000 collaborateurs techniques rattachés à la filiale Orange Innovation et qui travaillent pour l’ensemble des entités du groupe.

Pouvez-vous nous dire le budget global que doit gérer Orange Innovation et le nombre de projets que cela peut représenter ?

Il y a donc 7000 personnes réparties sur une trentaine de sites pour un chiffre d’affaires d’environ 800 millions d’euros.

Répartis je crois sur près de 1500 projets ?

T. V. : Oui effectivement on gère à peu près 1500 projets en parallèle.

#Vers une Analyse économique robuste et sans silos ?

#AnalyseEconomique #PilotageDépenses

Dans quel contexte intervient le support d’AbaK Partners aujourd’hui ?

T. V. : Historiquement on avait mis en place un système de gestion de projet fait maison. Nous avons ensuite migré sur Clarity, un produit assez connu. C’est déjà assez discutable de passer par un système de gestion de projet car nous ne sommes pas une ESN.

La problématique c’est de parvenir à réaliser une analyse économique à partir de ces outils. Nous avons beaucoup de projets. Lesquels devons-nous prioriser ? Lesquels doivent être ralentis ou même stoppés ? Ces questions ne sont pas simples puisque, par définition, Orange Innovation est un centre de coûts. Nous ne faisons pas des profits comme Orange Business. Nous travaillons pour nos filiales sans leur vendre ces projets.

Qu’est-ce qui vous a poussé à initier la modernisation de ce mode de fonctionnement ?

T. V. : Il ne s’agit pas d’un remplacement mais bien d’un complément que nous avons apporté à notre processus de gestion de projet. Nous utilisons toujours notre système de PPM. Toutefois, si dans certains domaines nous avons l’expertise pour savoir comment investir, il reste difficile d’arbitrer entre des projets très disparates.

L’analyse économique avec KP-One nous permet d’avoir une base commune d’évaluation entre tous les projets et compréhensible partout dans le monde. Nous sommes donc en capacité d’argumenter nos choix de priorités.

#Disposer d’un benchmark de comparaison pour une organisation hautement diversifiée

#DigitalTwinofanOrganization #Benchmark

Oui car, l’une des problématiques rencontrée avec la progression internationale du groupe, des silos se sont créés avec chacun leur manière d’analyser la performance. Vous aviez donc besoin d’apporter de la cohérence entre tous ces silos.

T. V. : Exactement, mais on peut aller encore plus loin que ça. Nous nous sommes aperçus que ces silos rentraient en compétition les uns avec les autres. Par exemple, nous travaillons beaucoup dans la recherche et il n’était pas rare de voir une équipe de nos chercheurs français entrer en compétition contre nos chercheurs polonais pour un financement européen. Il est évident qu’il est beaucoup plus performant de savoir prioriser pour s’assurer que nos équipes ne travaillent pas les unes contre les autres.

Il faut aussi noter que par le passé, notre activité était beaucoup plus simple à appréhender. L’essentiel de notre activité c’était la télécommunication, nos principaux concurrents étaient des telcos. Nous avions simplement à copier-coller le budget de l’année précédente et à faire les ajustements nécessaires. Aujourd’hui nos activités et nos compétiteurs sont beaucoup plus variés que ça. Il y a les GAFAM, on se développe également beaucoup dans le monde bancaire, notamment en Afrique. D’ailleurs cela se développe tellement bien en Afrique que l’on a souhaité commencer à le faire en Europe, France et Espagne…

Donc ce que vous nous dites c’est que vous aviez un référentiel de comparaison de votre performance qui a dû évoluer au même titre que votre entreprise et le marché. Était-ce simple de faire évoluer le modèle de données et la méthodologie à partir de vos solutions maison de gestion de projet ?

T. V. : Je dirais que c’est quelque chose que nous ne faisions pas. Aujourd’hui nous disposons du modèle de données mis en place sur KP-One et personnellement je l’aime beaucoup. Il nous permet effectivement de nous comparer à la performance du marché avec des benchmarks dans le monde telecom mais également d’autres secteurs. On pourrait très bien se comparer avec les GAFAM par exemple puisque nous avons certains projets qui sont directement en compétition avec eux dans leurs secteurs d’activité.

Alors certes avec 7000 personnes nous sommes à une échelle très différente de la leur. Toutefois nous arrivons justement à être très compétitifs sur certains projets clés parce que nous arrivons finement à hiérarchiser et prioriser nos investissements. C’est avec cet outil (KP-One) que l’on sait où l’on sera - ou non - le plus compétitif.

#Processus d’intégration de KP-One et mapping des données

#IntegrationKPOne #DataMapping

Comment avez-vous vécu le processus d’intégration d’AbaK Partners dans votre organisation ? Avez-vous dû mettre en place de la formation pour vos collaborateurs ? Combien de temps vous a-t-il fallu pour déployer l’outil ?

T. V. : Nous avons essayé les trois modes possibles. La première chose que nous avons faite c’est de mapper notre modèle de données en intégrant absolument toutes les personnes et tous nos sites dans KP-One.

Cela a été facile ou pas ?

T. V. : Très facile et j’ai été très étonné de cela. Nous l’avons réalisé en une semaine grâce à l’IA. Elle a fait ce mapping seule en listant ses questionnements lorsqu’elle relevait des anomalies qui nécessitaient une décision de notre part. Elle nous a donc remonté beaucoup d’erreurs dans les données que nous lui transmettions que nous n’avions même pas identifiées jusqu’ici.

#Apports de l’IA ?

#IA #DataCentric #DataDriven #GarbageInGarbageOut

Donc l’IA a automatisé ce mapping et vous a fait remonter des erreurs dans vos fichiers. On a tout de même envie de challenger la pertinence de la machine. AbaK Partners nous disait en introduction qu’il est important que l’homme reste quelque part dans l’équation donc quand on nous dit que l’IA a réussi à tout faire toute seule on a envie d’interroger la qualité du résultat. Vous nous dites donc que là en plus de la vitesse elle a amélioré la qualité de vos données ?

T. V. : Oui justement, comme je le disais nous avons réalisé cela en une semaine et en même temps nous avons réalisé une migration dans le cloud de notre système de gestion de projet. Créer le même modèle de données dans le cloud nous a pris 6 mois avec des réunions hebdomadaires parce qu’il y avait à peu près 160 tables ; donc il faut imaginer que tous les experts discutaient chaque champ de chaque table…

Donc sans AbaK Partners 6 mois de travail et avec AbaK Partners seulement une semaine ?

T. V. : Voilà et nous avons pu le comparer car nous avons réalisé ces travaux en même temps. En plus la qualité des données est également plus importante puisque justement cela nous a permis de relever des erreurs jusque là indétectée, car manuellement nous ne pouvons pas vérifier autant de données.

#Durée de l’onboarding / montée en compétences

#Autonomie

Et pour la formation de vos collaborateurs ? Vous évaluez à quelle durée la montée en compétences ?

T. V. : C’est assez facile car KP-One est user friendly. En comparaison nous avons déjà évalué d’autres outils que nous trouvions très bien mais finalement beaucoup trop compliqués pour être réellement fonctionnels.

Je pense par exemple à une solution de data viz assez connue. Avec elle on peut théoriquement tout faire, mais dès que l’on entreprend quelque chose, si l’on veut savoir comment faire, il faut regarder une vidéo de deux heures pour avoir des pistes.

KP-One reposant sur une pile technologique Microsoft, je vais trouver la réponse beaucoup plus rapidement.

Et puis là vous aviez accès à l’accompagnement continue des experts AbaK Partners pour vous appuyer dans l’adoption de l’outil ?

T. V. : Oui c’était très simple. Nous avions le choix de tout faire par nous-même, soit de nous appuyer sur AbaK Partners.

#Livrable AbaK Partners et légitimité auprès du management

#TCO #TimeTracking #SingleSourceofTruthOrange

Sur le plan opérationnel, à quoi ressemble le livrable qui sort de l’utilisation de KP-One ?

T. V. : Il s’agissait surtout pour nous d’avoir un support nous permettant de comparer la performance de nos projets et donc concrètement savoir lequel doit continuer et lequel doit s’arrêter.

Nous utilisons la méthodologie TIME. Le « T » c’est pour « tolerate », donc le projet qui doit perdurer comme il est. Le « I » pour « Invest », donc le projet sur lequel nous devons réinvestir. « M » c’est « Migrate », pour faire référence aux projets qui doivent être modifiés sans pour autant disparaître. « E » c’est « eliminate » donc le projet qui ne sert à rien. Aujourd’hui même sur 1500 projets, nous en avons beaucoup que l’on doit arrêter au plus vite.

Le problème c’est que comparer la performance de ces projets nous n’avons jamais pu le faire nous-même. Entre le projet de gauche et le projet de droite, chaque chef de projet va argumenter en faveur de son projet. Il nous fallait donc on procéder qui mette tout le monde d’accord et tout le monde à égalité, car sinon on restait plutôt dans un système où c’est celui qui parle le plus fort qui va convaincre le management.

Aujourd’hui l’IA n’est plus quelque chose d’exceptionnel, mais ce qui est certain c’est que si l’on donnait le rapport fourni par AbaK Partners (donc avec appui de l’IA) et le même rapport proposé par un cabinet de conseil renommé (donc manuel), j’ai la certitude que le management accorderait beaucoup plus facilement sa confiance au travail de l’IA qu’au travail manuel.

En tout cas, cela nous a permis de faire des choses très factuelles. Par ailleurs, ce n'est pas une IA « boîte noire. » Nous savons parfaitement comment elle fonctionne et pourquoi elle fait ses choix donc on sait parfaitement arbitrer factuellement entre nos différents projets.

#Impact de KP-One sur la perception de marque

#BenefitTracking #ROIOrange

Avez-vous la capacité aujourd’hui d’évaluer l’impact qu’ont eu KP-One et l’accompagnement global d’AbaK Partners ? Avez-vous constaté des changements importants outre le gain de temps important de six mois à une semaine sur le mapping de vos données ?

T. V. : Je dirais qu’il y a deux choses. Le plus important pour moi c’est que nous disposons enfin d’un modèle de données qui n’est pas strictement dédié aux telcos. Auparavant nous ne pouvions pas comparer notre performance aux acteurs d’autres secteurs alors que maintenant c’est le cas. C’est très important pour nous eu regard de notre diversification.

Un résultat visible ce serait peut-être OpenTech Day d’Orange. Il s’agit d’un événement annuel qui s’appelait il y a longtemps le salon de la recherche et qui a lieu en fin d’année. Depuis les deux dernières années, tout le monde semble impressionné par les innovations d’Orange qui y sont présentées. Je pense que ce succès est en grande partie dû à notre capacité à correctement arbitrer nos investissements et à mesurer lesquels sont réellement porteurs. Finalement l’outil d’analyse d’AbaK Partners facilite le passage d’une idée à un projet concret.

#Détection d’anomalies ultra rapide par KP-One

#DetectionAnomalies

T. V., j’ai aussi fait mes devoirs. Vous nous parliez précédemment de la capacité de la plateforme KP-One à remonter un certain nombre d’erreurs dans vos données qui masquait des problématiques de performance dans vos budgets. Je crois savoir que vous avez notamment relevé une anomalie autour d’un salaire en particulier…

T. V. : C’était effectivement quelque chose d’exceptionnel. Nous avions, dans un pays d’Afrique, des architectes fonctionnels avec un salaire vraiment très élevé. Lorsque j’ai vu cela, je me suis tout de suite dit que j’irais chercher un architecte fonctionnel dans une autre pays ! Au-delà de l’humour, je me suis demandé comment un tel salaire avait pu passer le contrôle des ressources humaines. Donc il faut se dire qu’avant que cette donnée ne parvienne à nous (Orange Innovation) elle est passée par les RH régionaux, puis du groupe, avant d’entrer dans notre analyse.

Nous nous sommes rendu compte que cette valeur était en fait due à un problème de fichier excel et plus précisément de transition linguistique entre la version française et anglaise avec le fameux problème d’interprétation du point et de la virgule. En définitive à la fin tous les salaires étaient multipliés par 10 000. Donc au lieu d’avoir un salaire de 1500 dollars US par mois on avait en réalité 10 000 fois plus…

Donc cela vous auriez très bien pu vous en rendre compte à l’œil, mais dans la masse de données que représente un budget de 800 millions d’euros vous n’avez pas été en mesure de détecter l’erreur tout de suite ?

T. V. : D’autant plus que c’était une erreur qui ne concernait qu’un seul fichier excel d’une seule filiale. Si cela avait été une erreur concernant tout le monde cela aurait été plus visible. Pourtant cette anomalie avait un impact financier non négligeable qui passait jusque-là complètement inaperçu. On ne parle pas réellement d’une véritable économie, mais de l’optimisation d’un budget qui était faussement élevé et que nous avons pu attribuer à d’autres choses.

Parfait exemple de la complexité de mesurer précisément avec des feuilles Excel qui se perdent au milieu d’une organisation internationale ce qui fausse nos capacités de calcul. De fait, on ralentit nos capacités à mener de nouveaux projets.

#IT, postes de travail, cloud : les autres cas d’usage de KP-One

Pour conclure, est-ce que vous prévoyez d’étendre l’usage de KP-One et le conseil d’AbaK Partners à d’autres cas d’usage ?

T. V. : Nous avons trois idées. Déjà nous souhaiterions adopter le même modèle de données et de fonctionnement pour les projets des équipes IT d’Orange à l’international.

Nous avons également une idée concernant les postes de travail. Orange est un pionnier du télétravail. Nous avions déjà des personnes chez nous qui étaient en télétravail 4 jours sur 5 avant la COVID. Il serait très intéressant que nous puissions analyser la performance économique des équipements de nos postes de travail, au bureau comme à domicile. Nous avons beaucoup de questions avec des impacts financiers importants. Faut-il par exemple donner des ordinateurs à tout le monde ou non ? Est-ce que certains de nos techniciens ne peuvent pas se satisfaire de tablettes moins coûteuses avec des licences d’outils plus économes ?

Et puis nous avons un autre exemple d’usage peut-être encore plus important côté cloud. Nous avons beaucoup de solutions internes et externes (sur ces dernières nous travaillons avec tous les fournisseurs connus). Sur l’interne nous avons deux silos avec un cloud réservé à nos clients extérieurs - en particulier ceux d’Orange Business - et un cloud réservé à nos propres besoins. Nous nous posons donc la question de la pertinence de ce modèle et toute cette analyse nous avons commencé à la réaliser sur Excel ce qui ne marche pas du tout. Je pense qu’avec AbaK Partners ce serait beaucoup plus simple !

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Questions du public

#OrangeQuestionduPublic

CFO d’Elior France :
Comment équilibrez-vous le ROI entre l’innovation d’amélioration et l’innovation de rupture ? Quel est le poids de chacune et comment cette plateforme vous permet de gérer cet équilibre ?

T. V. : On ne se pose pas la question telle quelle. On travaille par technologies. Par exemple, dans les réseaux mobiles, nous travaillons déjà beaucoup sur la 6G. Pour autant, dans certains de nos pays comme en Afrique, nous n’avons pas encore la 5G et l’innovation se porte encore sur de la 2G ou de la 3G. Je ne sais pas si vous le savez, mais même en France, on continue de beaucoup investir sur la 4G pour moitié avec la 5G. Nos équipes innovation travaillent essentiellement sur la 6G du futur.

Côté mobile on parlerait donc plutôt d’innovation de rupture. Côté télécommunication fixe, il y a beaucoup de choses qui se passent sur la fibre puisqu’elle remplace le réseau cuivre. On peut également tâcher de faire évoluer l’encodage pour développer de plus en plus le débit.

Nous avons également des domaines plus ponctuels que les télécommunications où nous procédons au cas par cas. Nous ne nous demandons pas s’il s’agit d’innovation de rupture ou pas. Nous nous demandons plutôt (technologie par technologie) si cela s’aligne avec notre trajectoire stratégique à 5 ou 10 ans. Par exemple, dans les transmissions, comme vous pouvez l’imaginer, nous travaillons de plus en plus sur le satellite. Est-ce que dans 5 ou 10 ans nous aurons toujours un réseau mobile avec des antennes, ou est-ce que le réseau satellite basse orbite remplacera ces antennes mobiles ? Tout fonctionne par technologie chez nous.

Il y a encore quelques années, nous avons eu une période plutôt difficile sur tout ce qui était de la recherche à long terme. Aujourd’hui, depuis trois ans, notre management a bien compris qu’il était important d’investir dans la recherche.

AbaK Partners : Par rapport à votre question qui en fait rejoint aussi vos modes d'usage et l'attente des métiers, ce que T. V. expliquait en introduction : ils sont un centre de coûts. Ils reçoivent les ordres des métiers pour exécuter la recherche et le développement, puis exécuter les phases de build et ensuite les phases de run. Et dans les 1500 projets il y a aussi le maintien en condition opérationnelle des innovations déjà en place.

Dans notre accompagnement, le ROI est un sujet. KP-One revêt des fonctionnalités intégrées qui permettent de répondre à votre questionnement, à savoir quels sont les gains ou les bénéfices attendus de ces innovations et quelle est ma baseline actuelle. Nous dans l'accompagnement, le ROI est un sujet, c'est d'ailleurs la raison pour laquelle on est resté assez large parce que KP-One revêt des fonctionnalités intégrées qui permettent de répondre à votre questionnement, à savoir quels sont les gains ou les bénéfices attendus de ces innovations et quelle est ma baseline actuelle. Donc évidemment, le ROI est toujours un livrable. Quelle que soit l'entreprise, quel que soit le secteur d'activité, nos analyses comprennent toujours des économies potentielles parce que les usages ne sont pas forcément les bons. Alors évidemment, avec Orange Innovation et son budget de 800 millions, je vous avoue que trouver des savings de plusieurs dizaines de millions ça a été assez simple. Mais concrètement, on vous fournit le livrable qui vous dit combien ça nous coûte aujourd'hui, quels sont les efforts apportés pour aller vers une promesse d'économie et si vous le souhaitez on peut vous aider avec la plateforme et donc c'est là que l'accompagnement augmenté est important. De manière ponctuelle on peut vous aider à faire atterrir les promesses d'économies détectées par la machine. A vous de choisir de nous prendre ou de prendre un cabinet pour vous accompagner dans cette économie.

RSSI chez Thalès :
Comment gérez-vous la remontée des faux positifs s’il y en a ?

T. V. : Il y en a surtout sur la partie brevet. Nous avons beaucoup de brevets chez Orange. Nous avons fait beaucoup de choses en matière de propriété intellectuelle et je dirais qu’il n’y a pas de liens directs [concernant les faux positifs] avec le travail d’AbaK Partners. Tous nos projets de recherche sont dans le même modèle de données mais ne sont pas analysés dans le cadre de notre projet commun.

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Témoignage Schneider Electric

#FinOps #AugmentedFinOps #ITCostTransparency #ERPmigration #MultiCloud #CloudMigration #SAP4/Hana #DataModeling #CloudConsumption #DataPredictiveModel #ROISchneiderElectric #SingleSourceofTruthSE

Merci T.V., pour votre participation. Surtout merci de m'avoir offert une superbe transition pour la prochaine prise de parole puisque vous avez évoqué la manière dont vous envisagez AbaK Partners et la plateforme KP-One pour faciliter l'évaluation de performances du cloud. Vous faites écho aux enjeux de Schneider Electric.

Là encore une entreprise internationale, leader mondial des solutions numériques et des automatisations pour l'efficacité énergétique et la durabilité avec 40,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires, près de 160 000 collaborateurs dans le monde et donc la société a été précurseur dans l'usage du cloud, je pense qu'on peut le dire avec une stratégie cloud first qui est assumée depuis quelques décennies déjà, tant pour les services que vous proposez à votre clientèle qu'en usage propre puisque je crois que c'est sur le cloud que repose toute votre infrastructure stratégique SAP. Pour nous en parler je vous présente X. D. Head of Global SAP Infrastructure Operations.

#Périmètre et criticité de l’infrastructure SAP

#SchneiderElectric #SAP4/Hana

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre périmètre et l'importance de SAP pour les opérations de Schneider Electric ?

X. D. : Nous produisons effectivement des solutions digitales et automatisées pour faciliter l'électrification des bâtiments, des habitations, des infrastructures, des industries et des data centers. Donc nos offres sont des offres de software, on a des offres de services et aussi encore beaucoup de matériel.

Aujourd'hui la production, la vente, la facturation de tout ce matériel et même le software se fait au travers d'un ensemble d'ERP, on en a 15 ou 16 à ce jour. Ils sont quasiment tous SAP, donc aujourd'hui ces systèmes SAP gèrent à peu près 75 à 80 % de notre chiffre d'affaires. C'est la moelle épinière de notre fonctionnement. Mon rôle consiste à faire en sorte que ces ERP soient disponibles, performants, sécurisés et tournent au coût le plus approprié. C'est ce que je fais chez Schneider Electric depuis maintenant 15 ans.

#Contrôler les coûts et améliorer la prédiction

#ERPmigration #MultiCloud #CloudMigration #FinOps #DataPredictiveModel

Dans quel contexte intervient aujourd'hui AbaK Partners ?

X. D. : Aujourd'hui ces opérations s'appuient sur plusieurs fournisseurs. Nos systèmes SAP sont tous dans le cloud depuis déjà plusieurs années, donc nous travaillons avec des hyperviseurs. Nous travaillons également avec une société qui nous fournit des services managés, j'ai des équipes internes, on a du software, donc on agrège tous les coûts issus de chacun de ces fournisseurs dans l'outil KP-One. Cela nous permet :

1. de contrôler ces coûts,
2. de prédire au mieux leur évolution dans le temps.

Cela nous permet d'avoir une source de données unique, fiable, qui nous sert à contrôler ces coûts et à les prédire. Cela peut sembler facile de faire un budget, mais c'est moins évident quand on est confronté à des solutions qui évoluent très vite, avec des catalogues de services issus de ces différents fournisseurs qui sont très granulaires.

Donc pour pouvoir mieux prédire l'avenir, il faut déjà bien connaître le présent, et donc on utilise KP-One pour faire des prévisions et ajuster les budgets. Comment vous procédiez avant sur ces deux enjeux, la mesure présente et l'anticipation du futur ?

X. D. : Alors, beaucoup d'Excel évidemment. Des fichiers très disparates parce qu'encore une fois nous avions des sources de données qui n'étaient pas forcément synchronisées dans le temps, sur des formats complètement différents, parfois venant de pays distincts.

Il était donc très difficile de corréler tout ça et de partager cette information, ne serait-ce qu'avec mes contrôleurs financiers par exemple. C'était un vrai pain point.

En plus nous n'étions pas 100% sûr et certain de la pertinence des factures, tout simplement. Parce que nous avons découvert que nous avions parfois des données qui s'annulaient, des données positives qui étaient compensées par des données négatives. Et ça nous ne le voyions pas. Certaines évolutions peu pertinentes nous échappaient jusqu’à ce que nous ayons l’outil adéquat pour réussir à les attraper.

#Précision de la plateforme et détection des anomalies

#DataModeling #ITCostTransparency

Donc avec la précision du livrable, vous êtes capable de zoomer sur des postes de charge pour détecter des anomalies ?

X. D. : Sans aller jusqu'à obtenir des rapports, il nous suffit d'aller dans l'outil, de faire un zoom sur les postes de charge et on obtient très facilement ce type d'informations.

Peut-être un point que je vais rappeler et qu’il me semble important à souligner, c'est que Schneider Electric s'est lancé depuis maintenant deux ans dans un vaste projet d'entreprise consistant à simplifier et harmoniser notre supply chain, au travers de tous les pays pour être plus réactif sur le marché.

Ce projet d'entreprise s'appuie sur la mise en place d'une évolution de la solution SAP qui est leur solution cloud. Pour être plus précis, il y a deux solutions cloud chez SAP : ce qu'on appelle le cloud public qui s'appelle GROW et le cloud privé qui s'appelle RISE. Nous mettons en place les deux et donc il va être très important de pouvoir suivre l'évolution des coûts actuels et l'arrivée de ces nouveaux coûts avec un catalogue de services qui n'a absolument rien à voir et donc il va être très intéressant et très important pour nous de gérer cette évolution d'un point de vue financier. On compte utiliser KP-One pour le faire.

#Mapping désiloté

#SingleSourceofTruthSE

T. V. nous parlait de la manière dont il a vécu l'intégration de l'outil et le conseil augmenté de d’AbaK Partners. Comment vous, vous l'avez vécu ? Avez-vous également constaté des gains de vitesse énormes sur la modélisation de vos projets ?

X. D. : Effectivement, comme l'a souligné T. V., nous avons vu ça aussi assez rapidement. C'est-à-dire que nous avions plusieurs sources de données complètement différentes et quand on a décidé d'implémenter l’outil, nous nous sommes aperçus que le modèle de données était très simple à utiliser.

La première chose à faire a consisté à mapper notre organisation dans l'outil et ensuite d'intégrer chacune des données fournisseurs dans l'outil également. Cela s'est fait très vite avec l'aide d’AbaK Partners. Nous avons mappé toutes ces données, paramétré le modèle de données et on a commencé à injecter les différentes factures. Cela nous a pris à peu près un mois pour faire tout ça.

#Bénéfices de l’outil et de l’expertise AbaK Partners

#AugmentedFinOps #CloudConsumption #ROISchneiderElectric

Vous nous parliez donc de cette capacité à zoomer sur des postes de charge et vous aviez vu des coûts qui étaient invisibles. J’imagine que cela vous a permis de faire un certain nombre d'optimisations. Pouvez-vous évoquer des résultats observables – en termes de gains de performance - depuis que vous utilisez KP-One ?

X. D. : J'insiste sur un point : ce qui est important pour nous c'est d'être précis dans nos prévisions. Je pense que nos contrôleurs ont horreur des mauvaises surprises. Aujourd'hui nous avons réussi à être très fiables dans nos prévisions, ce qui permet d'alimenter nos équipes financières dans la constitution de business cases. C'est un point important, car nous n'étions pas capable de le faire avant.

La deuxième chose que l’on a découvert, dès la mise en place de l'outil, c'est que nous avions des postes de charge qui n'étaient pas justifiés. Je me souviens que l’on avait tout de suite repéré des coûts de sauvegarde disproportionnés que l’on n'avait pas vus, noyés dans la masse d'informations qui nous étaient fournie. Nous avons donc pu, rapidement, revenir vers nos fournisseurs et faire corriger la chose.

Aujourd'hui je dirais encore une fois que la principale valeur que nous voyons dans l'outil, c'est que l’on a cette analyse et un accès à la donnée en temps réel. Mon contrôleur est à Boston. Je ne le vois pas tous les jours. C'est facile pour lui d'avoir accès à cette information sans avoir à me rencontrer. On a cette fluidité dans la transmission de l'information et de la pertinence dans nos forecasts.

Là on parle de la puissance de l'outil. Qu’en est-il de l'accompagnement d’AbaK Partners ?

X. D. : Aujourd'hui nous avons des rapports réguliers avec l'équipe AbaK Partners. Quand nous chargeons nos données, nous avons un petit échange mensuel avec l'équipe qui nous permet de co-analyser ce que l'outil nous donne.

Nous comptons travailler avec eux un peu plus sur la mise en place de cette nouvelle solution SAP que l’on est en train d'introduire. Cela fait partie des choses que nous sommes en train de faire ensemble.

Nous utilisons également ce que l'outil nous fournit en termes de benchmarking pour nous assurer que les coûts que nous recevons de nos fournisseurs restent dans la norme. Encore une fois, l'outil nous permet d'être très autonomes dans l'analyse récurrente de toutes ces informations.

#Vers un usage autonome par le contrôleur financier ?

Vous avez parlé de vos contrôleurs financiers. Est-ce envisageable à plus ou moins long terme de les rendre autonomes dans l’utilisation de l’outil ? Est-ce qu’il pourrait profiter à d’autres métiers de l’organisation ?

X. D. : Oui absolument. Je pense que c'est quelque chose que l’on aurait dû faire dès le départ. C'est-à-dire d'impliquer davantage les contrôleurs dans la mise en place de l'outil.

Aujourd'hui on a des échanges avec eux basés sur ce que l'outil nous remonte. Mon objectif c'est de les rendre complètement autonomes ; que nous n’intervenions même pas dans cette affaire.

Je pense également qu'il faut que l’on travaille sur la partie trésorerie. C’est très important, surtout que l’on a des objectifs très ambitieux chez Schneider Electric à ce sujet. Il m’est demandé beaucoup de choses sur le sujet, donc il faut que l’on mette cet aspect-là sous contrôle également.

Peut-être un mot de la fin si vous deviez un petit peu résumer l'impact d'AbaK Partners aujourd'hui ?

X. D. : Si l’on devait mettre une note Google, je mettrais 4,5 sur 5, histoire de garder une petite marge de progression. Il faut toujours en garder une…

Nous sommes ravis de cette collaboration. Qui plus est, travailler avec une entreprise d'origine française, c'est toujours sympa.

Il y a des équipes très flexibles, très expertes dans leur domaine, très faciles d'accès. Ce n’est pas toujours facile pour une entreprise de la taille de Schneider Electric de travailler avec un partenaire relativement petit, mais là cela se passe super bien. Ils ont tout de suite compris la façon dont une entreprise comme la nôtre fonctionne.

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Questions du public

#SEQuestionduPublic

DSI chez LVMH :
Quelle est la différence avec des rapports fournis par des outils de BI tels que Tableau ou Alteryx qui sont déjà utilisés par la finance et la DSI ? Quel peut-être l’avantage, la valeur, d’avoir un nouvel outil dans ce paysage ?

X. D. : Nous avions déjà des outils de ce type chez nous, mais encore une fois, ils étaient très silotés et très disparates. Ici [avec KP-One] on a un modèle de données unique. Il faut le voir en quelque sorte comme un ERP de l'ITFM (IT Financial Management) si vous voulez.

C'est-à-dire que tout est agrégé à un seul endroit et donc l’information est unique. Elle est complètement intégrée et la valeur elle est précisément là. C'est-à-dire qu'on a une source de données unique qui est alimentée quasiment en temps réel plutôt que d'avoir plusieurs outils d'analyse qu'il aurait fallu construire de A à Z “à l'ancienne”. La grosse différence est là.

AbaK Partners : Je ne veux pas rentrer dans du jargonnage technico-fonctionnel mais quand nous avons conçu le modèle de données, j'ai des équipes chez moi, mon CTO à l'époque, qui voulaient faire du click view, faire du décisionnel, de la BI… De mon côté j'avais une idée en tête : que l'informatique c'est un métier. Donc on a d'abord voulu avoir un modèle de gouvernance pour que le client puisse avoir son autonomie.

Je ne sais pas si vous êtes familier avec ce que l’on appelle la science des données au niveau ontologique ? Pour traiter la science de la donnée et qu'elle soit exacte et qu'elle fournisse de la valeur, il faut que ces données aient une analyse sémantique, dynamique, kinétique. Donc pour avoir une donnée type « garbage in, garbage out », il faut avoir des domaines. Dans l'informatique on a quatre domaines, c'est un métier. Les gens ont du mal à se projeter parce qu'une usine chez Renault c'est concret, c'est les chaînes, le VH sur l'automobile… Dans l'informatique, il y a :

1. ce qui supporte les infrastructures, la criticité…
2. les applications… Les applications sont très fragmentées, il y a de la croissance externe, on empile. Il y a alors de la dette technique et de la dette technologique. Les deux n’ont rien à voir puisque la dette technique c'est la perte de la valeur du code dans le temps, il y a même des grands opérateurs aujourd'hui software qui en ont
3. la partie télécommunication, à distance et en local si je fais simple,
4. la mobilité,

Donc on a construit tout notre modèle sur le DTO, le Digital Twin of an Organization, donc c'est localiser la gouvernance, puisque par opposition, comme le disait Adrien, à la partie production consommation, on note 15 à 20% de technos ou de services qui ne sont pas utilisés. Cela nous échappe des fois, puisque l’on a une croissance forte, organique, et qui se combine avec la croissance externe. Cela nous échappe. On n'ose pas trop réagir et avec ça vient le challenge de la transformation. La parallélisation des deux enjeux est difficile, donc dès lors qu'on arrive à localiser la production et opposer la consommation on détecte déjà mieux. Les ressources descendent, top down, donc on récupère des silos de données. En BI, il y a souvent du double code index. Nos concurrents américains n'ont pas d'états d’âme, ils ont fait ça en silos. C'est une méthode qui pour le client ne permet pas de capitaliser sur sa donnée et qui engendre même des fonctions techniques avec un déficit énorme.

Nous ce qu'on l’on veut c'est vraiment centraliser la donnée. Nous avons consacré 100 années homme de R&D uniquement sur le modèle de données. Après le moteur de règles tel que je viens de le décomposer permet d'opérer une dichotomie entre les règles du métier de l'informatique, et la nature des ressources, et au centre leur temporalité. Puisqu'un contrat de travail dans une entreprise, c'est 99 ans normalement, il n'y a pas de limite, mais le skilling notamment doit évoluer. Donc il faut que l'identification sémantique de la ressource appartenant à un domaine, doit être analysée par la machine comme la valeur temporelle, de même que l'acquisition et la ification et les OpEx induits par les CapEx.
Donc il y a peu de choses qui échappent à ce tamis mécanique tel que je viens de le décrire. Cela nous a pris beaucoup de temps. Nous avons fait des pilotes, on a fait des bêta-tests avec Schneider Electric avant de le mettre sur le marché (qui a été le premier champion du digital du CAC 40) et puis on a également fait ça avec des ETI. Nous avons sans arrêt innové avec nos clients.

Il ne s'agit pas de faire des tableaux de bord et des requêtes. Nos concurrents développent 75 000 dollars la requête utilisateur. Donc on a un beau tableau de bord, ses contrôleurs, ses operational infos, ses strategic infos, notre requête construite pour nous, mais tu n'as pas le même dénominateur commun sur l'ensemble des ressources qui se relient, qui crée le TCO, pour projeter la valeur. C'est beau mais c’est du simple papier doré.

C'est important parce qu’aujourd’hui, le vrai sujet ce n’est pas l'IA. C'est la donnée. La mauvaise donnée ne peut pas permettre à l'IA de se structurer.

T. V. : Cette question à propos de la BI est assez intéressante donc je me permets de répondre également. Des choses comme Tableau c’est de la dataviz pure. C’est plutôt au développeur de faire des actions et d’offrir une visibilité à des utilisateurs via un dashboard. Pour autant il n’y a pas réellement d’analyse car en réalité elle y est très statique alors que par principe on ne regardera pas les mêmes choses d’un moment à un autre.

Power BI c'est un peu mieux, mais pour vous donner un exemple concret, nous avons les équipes qui travaillent sur tous les KPI techniques : le nombre de sites Orange dans tous les pays du monde, le nombre des équipements, des antennes, le trafic qui passe par le réseau, la qualité de service, la disponibilité, etc.

Il y a des remontées qui sont faites au niveau de chaque pays. Dans chaque pays il y a toujours un expert qui va avoir un regard critique sur la donnée, avant de le continuer à consolider au niveau du groupe. Peut-être qu’avec l’IA on finira par savoir l’automatiser, mais aujourd'hui on ne peut pas le faire. Il faut que l'expertise humaine soit là.

Aujourd’hui, si nous n'avions pas AbaK Partners et KP-One, nous aurions fait des choses nous-mêmes avec Dataiku, donc ce serait à nous de coder. Ici l'avantage c'est le modèle de données qui préexiste et surtout toutes les règles d’IA. Le machine learning est déjà fait.

DSI de Forvis Mazars :
Les enjeux auxquels j'ai été confronté souvent, c'est le dialogue entre la DSI et la direction financière sur l'explicabilité de la matière complexe que l’on manipule nous les DSI. Tout ça, c’est très compliqué, surtout dans des environnements en changement. Je vois justement les sujets de modernisation d'infrastructures, on passe de l’on premise au cloud, on peut avoir une stratégie de sourcing qui évolue, passer de modèles perpétuels à des modèles de souscription etc. Est-ce que l'outil a aidé dans la confiance, mais surtout dans la compréhension par la direction financière ou le comex, de ces enjeux de ROI ? De passer d'un grand chiffre à la compréhension de ce qui le compose, donc l'explicabilité de la valeur qui sous-tend les TCO.

X. D. : Alors la réponse est oui, même si - et ça c'est lié à une organisation comme la nôtre - à chaque fois que je change de contrôleur, je suis obligé de refaire un peu le même travail. Mais, l'explication de nos coûts, l'explication de nos forecasts a été énormément facilitée. Parce qu'il est facile d'illustrer, en plongeant dans l'outil, les différentes évolutions que l'on subit ou que l'on prévoit. Nous devons toujours justifier telle ou telle variation, mais l'explication et la relation qui en découle est beaucoup plus fluide maintenant.

Surtout cela évite de tomber dans un travers consistant à remplir un nouveau tableau Excel à chaque fois que l’on a un nouveau contrôleur financier. Maintenant nous avons un dialogue structuré autour de l’utilisation de l'outil et qui rend notre collaboration beaucoup plus saine.

Intervention spontanée du public : Je vais me permettre d'ajouter un petit truc, même si ce n’est pas mon rôle. Je pense qu'effectivement, en plus de la transparence des coûts de l'IT (parce que c'est quand même souvent une nébuleuse notamment pour les contrôleurs de gestion et la DAF), la transparence et leur montrer que l’on ne cache rien, c’est pour nous le meilleur moyen d’aller défendre notre budget. Donc je pense que c'est clairement aidant pour les directions informatiques et tech.

X. D. : Je confirme, surtout dans des environnements cloud, encore une fois où on a des coûts qui sont finalement induits par une multitude de lignes. C'est des quantités, des unités d'œuvre, des quantités par prix unitaire, donc on peut très vite se perdre là-dedans… Donc encore une fois, utiliser l'outil [KP-One] pour échanger avec notre contrôleur financier en aidant un dialogue qui soit un peu plus opérationnel que par le passé, ça aide beaucoup, et ils apprécient.

Regional Lead Partner for Banking, Financial Services and Insurance chez ISG :
Notre cabinet fait partie du TBM Council aux Etats-Unis qui propose ce type de solutions. Mais après quelques années, on a pu constater que beaucoup de nos clients ont échoué. Nous avons relevé trois points :

1. Le mapping était difficile avec des solutions concurrentes, alors que là il semblerait que d’après ce qui a été dit cela se passe bien.
2. La deuxième faillite dans l’installation de ce type de produits c’est l’accompagnement. Vous avez tous les deux insisté sur le fait que l’accompagnement des équipes AbaK Partners était excellent. C’est un point qui nous conforte dans le conseil de cette solution.
3. Un troisième écueil qui est souvent rencontré, et c’est là qu’arrive ma question, c’est le coût de ce type de solution qui est souvent vu comme un overlay.

Donc que coûte cette surcouche - puisque vous dites que c’est une surcouche placée sur votre environnement SAP - cela coûte combien par rapport à votre budget géré ou celui qui est sous contrôle de KP-One ?

X. D. : C’est insignifiant. On ne m’a même jamais posé la question du retour sur investissement de KP-One pour être tout à fait franc. Donc, aujourd’hui étant donné la valeur que cela apporte et la pertinence des prévisions que je suis amenée à poser, la question ne se pose même plus…

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